Abschlussbericht_Digitalisierung

STRATEGIE UNSERE AKTUELLEN LEITZIELE FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION Die in der Einleitung umrissenen Ziele, mit denen wir in unser Projekt gestartet sind, haben wir im Laufe des Projektes präzisiert. Wir sind überzeugt, dass sie so Orientierung für eine gelingende digitale Trans- formation bieten können. Bei der AWO Niederrhein sind sie in das Verbandsziel 2024 „Digitalisierung für Alle“ eingeflossen. Wir bleiben offen für weitere Anpassungen, weil wir die digitale Transformation als einen fortwährenden Prozess sehen, bei dem es darum geht, das IT-Bewusstsein und die digitalen Kompetenzen in der Mitarbeiterschaft kontinuierlich (weiter) zu entwickeln. IT-Bewusstsein stetig weiterentwickeln Mitarbeitende kennen die Möglichkeiten und Chancen, die Digitalisierung für ihre fachli- che Arbeit bietet. Dazu gehören insbesondere die Einsatzmöglichkeiten von Software und Tools, die ihnen für den Einsatz in ihrer Arbeit zum Wohle unserer Zielgruppen zur Verfügung stehen. Digitale Fähigkeiten kennen In der Organisation besteht Klarheit darü- ber, welche digitalen Fähigkeiten zur Erfüllung der Rollen und Aufgaben in unterschiedlichen Arbeitsfeldern notwendig sind. Mitarbeitende wissen, welche Kompetenzen sie dazu haben und welche ihnen dazu noch fehlen. Digitale Fähigkeiten passgenau erweitern Mitarbeitende bilden sich entsprechend ihrem individuellen digitalen Kompetenzstand und den Erfordernissen ihrer Rollen und Aufgaben fort. Ihnen stehen dazu praxisnahe und praxis- relevante Lernangebote niedrigschwellig zur Verfügung. BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN IM KONTEXT DER FREIEN WOHLFAHRT Bei der Umsetzung unseres Projektes waren wir mit einigen Herausforderungen konfrontiert, die nicht nur für die AWO, sondern für Organisationen der Freien Wohlfahrt relevant und gültig sind. Wir möch- ten sie hier zunächst auflisten, um später darauf einzugehen, welchen Umgang und welche Lösungen wir dazu entwickelt haben und wo wir an Grenzen gestoßen sind. Hohe Autonomie teilnehmender Verbände und Einrichtungen Den AWO Bezirksverband Niederrhein bilden 160 AWO-Ortsvereine, die in 16 rechtlich selbst- ständigen Kreisverbänden organisiert sind. Vier dieser Kreisverbände waren am Projekt betei- ligt: Mettmann, Mönchengladbach, Oberhausen und Solingen. Mit der dezentralen Struktur und rechtlichen Autonomie der einzelnen Verbände geht einher, dass sie strukturell, organisatorisch und kulturell unterschiedlich aufgestellt sind. Das heißt auch, dass Bedürfnisse und Ressour- cen hinsichtlich der Digitalisierung unterschied- lich sind und jeweils eigene Standards und Umgangsweisen mit der Digitalisierung etabliert sind. Dies gilt teilweise auch für einzelne Stand- orte und Einrichtungen. Eine Lösung für Alle kann in einer solchen vielfältigen Struktur nur schwerlich funktionieren. Für die Begleitung digitaler Transformation, im Sinne von Fort- bildung und Change-Management heißt das, dass jeweils eine passgenaue Herangehensweise erforderlich ist, die strukturelle, systemische und kulturelle Unterschiede in jeder Organisa- tionseinheit (z.B. Verband, Einrichtung, Team) anerkennt und darauf eingehen kann. Räumliche Distanz und Weit verteilte Standorte Die Dienste und Einrichtungen der teilnehmen- den Verbände sind weit über NRW verteilt. Zu den Standorten in Essen, Mettmann, Mönchen- gladbach, Oberhausen und Solingen kommen beispielsweise Einrichtungen in Neuss, Monheim und Hilden. Das Projektteam hingegen war in der Geschäftsstelle des Bezirksverbandes in Essen angesiedelt. Für die Umsetzung des Projektmanagements und von Projektmaßnah- men hieß das, Wege zu finden, die räumliche Distanz zu überbrücken. Hierbei spielten digitale Kommunikation und Kollaboration eine zentrale Rolle. Gleichzeitig wurde immer wieder deutlich, dass räumliche Nähe einen Unterschied macht. Insofern bot das Modellprojekt nicht nur inhalt- lich, sondern auch durch die notwendigerweise hybride Herangehensweise ein Übungsfeld für die Entwicklung digitaler Kompetenz. Diversität der Arbeitsfelder und Tätigkeiten Sowohl im AWO Bezirksverband Niederrhein als auch in den teilnehmenden Kreisverbänden wird ein breites Portfolio unterschiedlicher Dienst- leistungen für unterschiedliche Zielgruppen erbracht. So gibt es diverse Dienste und Einrich- tungen sowie Tätigkeiten, die sich von sozialer Arbeit, wie beispielsweise im Bereich Beratung über interne Dienstleistungen, wie beispiels- weise im Bereich Immobilienmanagement, bis hin zu pflegerischen Tätigkeiten unter anderem in den Bereichen Alten- und Eingliederungshilfe erstrecken. Die Aufgaben und Tätigkeiten, denen die Mitarbeitenden nachgehen, variieren also. Hinsichtlich der Digitalisierung heißt das, dass die Erfordernisse und Bedarfe unterschiedlich sind. Uneinheitliche Ausstattung mit Hard- und Software So divers die Arbeitsfelder und Teams sind, die an unserem Projekt teilgenommen haben, so divers ist auch deren Ausstattung mit Hard- und Software. Zum einen kommen in jedem der teil- nehmenden Verbände unterschiedliche Geräte, Softwarelösungen und Tools zum Einsatz. Zum anderen variiert die Ausstattung auch innerhalb der Verbände je nach Arbeitsfeld. Je nach Stand- ort ist die Qualität der digitalen Infrastruktur, zu der zum Beispiel funktionierendes W-Lan gehört, unterschiedlich ausgeprägt. Mitarbei- tende, die die Ausstattung mit Hard- und Soft- ware zur Erfüllung ihrer Standard-Aufgaben als unzureichend empfinden, zeigen sich wenig motiviert, die Möglichkeiten der Digitalisierung im Rahmen des Projektes auszuloten. Begrenzte zeitliche Ressourcen Der AWO Bezirksverband Niederrhein sowie die teilnehmenden Kreisverbände sind, wie die gesamte Sozialwirtschaft, mit zunehmendem Fachkräfte- und Personalmangel konfrontiert. 4 5